1. Bevezetés
A 2014/24/EU irányelv preambulum (2) bekezdése szerint a közbeszerzés kulcsszerepet játszik az „Európa 2020, Az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés stratégiája” című, 2010. március 3-i bizottsági közleményben szereplő Európa 2020 stratégiában, mint a közforrások leghatékonyabb felhasználásának biztosításához, egyúttal az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés eléréséhez alkalmazandó egyik piaci alapú eszköz.1 „A Bizottság azt javasolja, hogy öt területen – foglalkoztatás, kutatás és innováció, éghajlatváltozás és energia, oktatás, valamint a szegénység elleni küzdelem – tűzzünk ki a törekvéseinket vezérlő és 2020-ig megvalósítandó, mérhető uniós célokat, amelyekből nemzeti célokat kell majd levezetni. Ezek a célok kijelölik majd a követendő irányt, és mérhetővé teszik sikerünket.ˮ2 Az Európa 2020 stratégia az EU 2010 és 2020 közötti időszakára szóló foglalkoztatási és növekedési stratégiája, amelyben hangsúlyt kap az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés, mert ennek segítségével pótolhatók az európai gazdaság strukturális hiányosságai, növelhető a versenyképesség és a termelékenység, továbbá megalapozható a fenntartható szociális piacgazdaság.3
Kiss Judit Katalin cikke4 nyomán vetődött fel a közbeszerzés stratégiai szemléletváltására vonatkozó gondolat továbbfűzése. A közbeszerzés, mint eszköz más szerepet kapott az elmúlt években. Tulajdonképpen a közbeszerzési eljárások stratégiai szerepet töltenek be. A hosszabb távú, illetve stratégiai tervezés ugyanakkor nemcsak az eljárások technikai lefolytatása miatt fontos, hanem az azt lefolytató szervek (ajánlatkérők) – amelyek többsége állami szerv, közigazgatási, közszolgálatot ellátó szervezet – tekintetében is szerepet kap.5 Az ajánlatkérők tipikusan közszolgálati állami szervek, a stratégia jellemzően vállalati szféra jellegű. Ahhoz, hogy a közbeszerzés stratégiaként működjön, az ajánlatkérők szervezeti stratégiájának is formálódnia kellene. Jelen cikk a stratégia fontosságára hívja fel a figyelmet.
A stratégia valamilyen konkrét cél elérése érdekében kialakított tevékenység terveként fogalmazható meg. Jelen cikk általánosságban a vállalatok szemszögéből vizsgálja a fogalmat, majd külön fejezetben tér ki a közigazgatási szervek szervezeti stratégiájára.
A stratégia kidolgozása és követése növeli a szervezet hatékonyságát, a tudatosabb munkavégzést. A stratégia egy olyan terv, amelyet nemcsak a munkavállalók, hanem a külső személyek is megismernek, így jobban megértik az adott szervezet működési mechanizmusát. „A stratégiai tervezés, a stratégiaalkotás több évtizede a vezetéselmélet és a vállalatirányítási gyakorlat egyik központi kérdésköre. Mindez magától értetődő, mivel valamilyen jövőkép és az ahhoz vezető utak átgondolása nélkül egyetlen szervezet sem igazán működhet sikeresen. A mai értelemben vett stratégiaalkotás, vagy a még átfogóbb stratégiai vezetés témája, kutatása és gyakorlata a XX. század utolsó harmadának terméke. Ezekre az évtizedekre visszatekintve, korántsem jelenthetjük ki, hogy akár az elmélet képviselői, akár a vállalatoknak a jövő alakításával kényszerűen szembesülő vezetői közel egységes álláspontra jutottak volna a hosszú távon eredményes működéshez vezető utak kijelölésének alapelveit, technológiáját, vagy módszertani-technikai hátterét illetően. Sok esetben az is nehezen dönthető el, hogy a gyakorlat egy-egy eredményes kísérletét foglalták-e a másik oldal képviselői elméleti keretbe, vagy a vállalatok adaptálták a kialakított modelleket”. 6
1 Az Európai Parlament és a Tanács 2014/24/EU irányelve (2014. február 26.) a közbeszerzésről és a 2004/18/EK irányelv hatályon kívül helyezéséről.
2 Idézet José Manuel Barroso, az Európai Bizottság elnökének, az Európai Unió Bizottságának Kommunikációja – Európa 2020 Egy intelligens, fenntartható és inkluzív fejlesztési stratégiáról című dokumentumához fűzött bevezetőjéből.
3 https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/economic-and-fiscal-policy-coordination/eu-economic-governance-monitoring-prevention-correction/european-semester/framework/europe-2020-strategy_hu, 2019. 06. 21.
4 Kiss Judit Katalin: Útban a stratégiai irányok felé – szemléletváltás az új közbeszerzési irányelvekben, Közbeszerzési Szemle, 2016. évi IX. szám.
5 A cikkben a közigazgatási szerv és a közszolgálati szerv szinoním fogalmak.
6 Mészáros Tamás: Változó stratégiaalkotás, Harvard Businessmanager, 2004. október, 56.
2. A stratégia fogalma
A stratégia fogalma nem írható le egyetlen mondattal, mivel többféleképpen definiálható. A szakirodalomban fellelhető meghatározások közös vonása, hogy a stratégia a szervezet jövőjére vonatkozó tervek, víziók összessége. „Számos más, szervezetekkel és azok vezetésével kapcsolatos fogalomhoz hasonlóan, a stratégiának sincs egyértelműen kialakult és általánosan elfogadott definíciója. A meghatározások közös sajátossága, hogy a szervezetek működésének alapkérdéseire irányulnak: a fejlődés, növekedés kérdésére, valamint a környezeti feltételekhez való alkalmazkodásra, illetve azok változásához való alkalmazkodásra”. 7Dobák Miklós a stratégiát úgy értelmezi, mint a szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósítási módjaira vonatkozó elképzelések összessége.8 Mintzberg szerint a stratégia több definíciót igényel, de legalább ötöt: terv, trükk, jövőkép, pozíció és minta. Terv, azaz a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. Trükk, mert a versenytársak megtévesztésére irányul. Jövőkép, amely iránymutatásként szolgál a konkrét stratégiák kidolgozásához. Pozíció, mivel a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Minta, amely azt fejezi ki, hogy egy adott múltbeli időszakban milyen döntések jellemezték a vállalatot. 9
A stratégiaalkotás során a szervezet jövőképének és missziójának meghatározása az első lépés. A jövőkép, vagy vízió a szervezet kívánt jövőbeli állapotát rögzíti, azokkal a célkitűzésekkel, amelyeket meg szeretne valósítani. Konkrét célokat kell tartalmaznia, de azokat nem szükséges részleteznie. Mindezek alapján alkalmas a szervezet fő fejlesztési irányainak kijelölésére. A misszió, vagy küldetés arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, milyen szerepet kíván betölteni. Gyakran érzelmi töltetű szöveg, amellyel a szervezet munkatársai képesek azonosulni. A két fogalom közös jellemzője, hogy a leghosszabb időtávra vonatkozó elképzeléseket tartalmazzák, a szervezet legfontosabb céljait jelenítik meg, továbbá olyan törekvéseket foglalnak magukban, amelyek mellett a vezetők elkötelezték magukat a külvilág felé és a szervezet felé egyaránt. „Különbség a két definíció között, hogy a jövőkép specifikus elgondolásokat tartalmaz, a „kemény oldalt” képviseli, merész célok elérésére inspirál, a szervezet munkatársait erőfeszítésre ösztönzi. A misszió képviseli a „lágy oldalt”. Sokan vállalati filozófiaként aposztrofálják. Viselkedési módhoz kötődik, a szervezeti kultúrát formálja, elkötelezettséget teremt. A szervezet hitvallásának, törekvéseinek tekinthetjük”10 Másképp fogalmazva a stratégia a jövőkép és a misszió elérésére vonatkozó cselekvési irányokat foglalja magában.
7 Antal -Mokos Zoltán-Balaton Károly-Drótos György-Tari Ernő: Stratégia és szervezet. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1997, 9.
8 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2002.
9 Mintzberg, Henry – Ahlstrand, Bruce – Lampel, Joseph: Stratégiai szafari: Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentben. HVG, Budapest, 2005.
10 Salamonné Huszty Anna: Jövőkép- és stratégiaalkotás. Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, 82.
3. A stratégiai gondolkodás fejlődéstörténete
A gazdálkodó szervezetek vezetésében, szakmai irányításában mindig szerepet játszott a tudatos előrelátás, a közeli vagy távolabbi jövő elképzelése, megtervezése. A jövőre vonatkozó tervek sokáig csak a menedzserek fejében léteztek, nem volt szükség azok írásbeli rögzítésére. A múlt század első évtizedeiben a fenti informális tervezés jellemezte a vállalatokat, mivel akkoriban nem igényelt komplex előrelátást, tervezést a termelés és az erőforrások biztosítása, valamint az értékesítés megszervezése.11 Konjunktúra idején minden megy magától, nincs szükség tervekre. A két világháború idején magától értetődően dekonjunktúra jellemezte a világgazdaságot. A második világháború után, az 1950-es években ismét konjunktúra bontakozott ki elsősorban a tengerentúlon, valamint Nyugat-Európában. Nőtt a lakossági fogyasztás, ezért fokozni kellett a termelést, és a vállalatok ugrásszerűen növekedtek.
Gyors technikai fejlődés bontakozott ki, nőtt az életszínvonal, bővült a piaci kereslet. Egyre nehezebbé vált a gazdálkodási elképzelések megtervezése informális úton. Fokozódott a piaci verseny, az alkalmazottak száma, bonyolultabbá vált a rendelés és a termelés összehangolása. Az új kihívások kikényszerítették a célok írásbeli deklarálását, a formalizált tervezést. Az amerikai és nyugat-európai vállalatoknál a formalizált tervezés kezdeti módszere a pénzügyi tervezés volt, amely lényege a rövidtávú szemlélet és a pénzügyi jellegű mutatók használata volt. Az egyszerű pénzügyi tervezés komoly előrelépést jelentett az informális tervezéshez képest. Már nem csak a menedzserek elképzeléseiben „élt” a vállalat működésének irányvonala, hanem írásbeli terv rögzítette mindezt. Ez a típusú módszer a rövidtávú pénzügyi tervezést tartotta fő céljának, ami nem tette lehetővé a hosszabb távú kalkulációt.
A pénzügyi tervezés jelentőségét mutatja, hogy a tervezési tevékenység fejlődése során a későbbi rendszerekben is fellelhető volt, természetesen új köntösbe bújva. A módszer abba a csapdába esett, hogy a pénzügyi kérdéseket egyoldalúan előtérbe helyezte. Egy vállalat hosszú távú sikerének kulcsa, ha jól megalapozott stratégiával rendelkezik, amelynek alárendeli a pénzügyi tervezést.12 Az 1950-es években kibontakozó gazdasági növekedés arra ösztönözte a vállalatokat, hogy a szervezet jövőjét hosszú távra biztosító stratégiai szemléletet alakítsanak ki, így az egyszerű pénzügyi tervezés helyét átvette a formalizált hosszú távú tervezés. Ez a tervezési módszer nem rendelkezik elméleti háttérrel, a gyakorlat alakította ki. A hosszú távú pénzügyi tervezés jellemzően öt-hét évre kalkulált előre, de előfordultak ettől hosszabb időtartamú célok is. Az időhorizont növekedése arra késztette a vezetőket, hogy egységként kezeljék a vállalatot, ne csak bizonyos részlegek fejlesztésére koncentráljanak, hanem belső összhangot kialakítva lépjenek növekedési pályára. A hosszú távú tervezés a táguló piac lehetőségeit igyekezett kihasználni, ezért eredője a prognózis. A múltbeli adatok alapján készítettek előrejelzéseket a piac felvevőképességéről, majd programokat dolgoztak ki annak érdekében, hogy maximalizálják a vállalat piaci részesedését. A piaci jelenlét növelését úgy érték el, hogy az általuk gyártott termék mennyiségét növelték, a költségeket pedig csökkentették. A programok eredményét összegezte a költségvetési és pénzügyi terv, amely a szervezet irányításának „alfája és omegája” volt.13 Ez a módszer új, önálló egységeket hozott létre a szervezeten belül, amelyek leszakadva a pénzügyi – költségvetési részlegről váltak speciális stratégiai tervező divíziókká, például a marketing, kontrolling. A hosszú távú tervezés a fent vázolt gazdasági közegben alakult ki. A konjunktúra lecsengése után a piac telítődött, a verseny egyre élesebbé vált, megjelent a vállalatok életében a diverzifikáció, „a több lábon állás”, ezért ez a módszer már nem volt képes biztosítani a szervezet sikeres működéséhez szükséges stratégiai döntések meghozatalát. Az 1960-as évek elején a vállalatok a környezet felé fordultak annak érdekében, hogy jobban megismerjék a piaci folyamatokat mozgató erőket, így biztosítva újra sikeres működésüket. Ehhez új módszerre volt szükség, a stratégiai tervezésre. A szervezeti stratégiaalkotás elméleti háttere az 1960-as években alakult ki az amerikai és a nyugat-európai szakirodalomban.
11 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai menedzsment. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
12 Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999.
13 Barakonyi Károly-Peter Lorange: Stratégiai management. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991.
A stratégiaelmélet úttörői közé soroljuk a Harvard Business School négy tanárát, akik oktatási esettanulmányokból levont következtetéseiket foglalták össze tankönyvben. Learned, Christensen, Andrews, Guth alkotta a Harvard-iskola néven ismertté vált csoportot. A Harvard-iskola nevéhez köthető a vállalati stratégia kialakítását előfeltételező diagnózis első modellje, amelyet később SWOT-analízisnek neveztek el. A modell alapvetően négy részből áll: erősségek (strengths), gyengeségek (weaknesses), lehetőségek (opportunities) és fenyegetések (threats). A lehetőségek és a fenyegetések külső, környezeti tényezők, amelyek meghatározása eredményeként meghatározhatók a vállalat sikeres működésének elemei. Az erősségek és a gyengeségek belső, szervezeten belüli tényezők, amelyek ismerete eredményeként meghatározhatóak azok az egyedi képességek, amelyek sikeresebbé teszik a vállalatot versenytársaihoz képest. 14 A stratégiai tervezés egyik nagy hatású műve Igor Ansoff Vállalati stratégia című könyve, amely először 1965-ben jelent meg. Ansoff úttörőként különbséget tett a stratégia eltérő szintjei között. Úgy vélte, hogy a stratégiaalkotás feladatai a vezetési szinttől függően változnak a szervezetben, eltérő stratégiai kérdések merülnek fel vállalati szinten, az üzletágak szintjén, és a funkcionális divíziók szintjén. 15
Az 1970-es években egyre több elméleti szakember foglalkozott a stratégiai tervezés részleteivel. Ennek oka a külső környezet változása volt. Ebben az évtizedben érezhetően lassult a gazdasági növekedés üteme, dekonjunktúra bontakozott ki: csökkent a kereslet, így a gyárak már nem tudtak tömegtermelést folytatni. Erősödött a verseny a fogyasztókért és értékesítési nehézségek alakultak ki. Az 1973. és 1979. évi olajválság recessziót idézett elő az addig prosperáló gazdasággal rendelkező országokban, az Egyesült-Államokban, Japánban és Nyugat-Európában. A vállalatok számára olyan stratégiára volt szükség, amely a termelés maximalizálása helyett, a külső környezettel való szorosabb együttműködést helyezi előtérbe, így próbálva kitörni szorult helyzetükből.
Az új stratégiai szemlélet, a stratégiai tervezés, egy rendkívül formalizált tervezési módszer volt, amelynek sajátossága, hogy nem a vállalatok gyakorlatából, hanem elméleti alapokból fejlődött ki. A módszer stratégiai profillal rendelkező egyetemi tanszékek, vezetési tanácsadó cégek, irodák kutatása nyomán alakult ki. A stratégiai tervezés modelljeinek fejlesztésében a folyamatmodell fejlesztése jelentette az egyik előrelépést. A módszer logikai vázát egyrészt a tervezési szintek alkották (vállalat, üzletág, divízió), a másik szintet pedig a tervezési folyamat fázisai jelentették (elemzés, stratégiaalkotás, akciók, programok kitűzése). A stratégiai tervezés módszerének kidolgozásában több, neves amerikai vezetési tanácsadó cég játszott szerepet, például a Boston Consulting Group, McKinsey, Arthur D. Little. Az 1970-es években három portfolió-modell jött létre a vezetési tanácsadási tevékenység tapasztalatainak következtetéseiből: piaci részesedés, piaci vonzerő és iparági életciklus. [BCG-mátrix (Boston Consulting Group, 1970) McKinsey mátrix (General Electric, 1975), valamint ADL-mátrix]. A stratégiai tervezési iskola képviselői számos tervezési modellt és módszert dolgoztak ki a vállalati gyakorlat számára. Azok a cégek, amelyek a gyakorlatban alkalmazták a stratégiai tervezést, jelentős részük pozitív visszajelzést adott, viszont az 1970-es évek közepétől több kritika fogalmazódott meg vele szemben, például a stratégiai tervezés folyamata nem épült be a vállalati szervezet egészének tevékenységébe, a túlszabályozott stratégiai tervezés rugalmatlan, valamint a módszer külön kezeli a stratégia kidolgozását a megvalósításától. A stratégiai tervezési modell kritikája az egyre gyorsabban változó környezetben, az 1980-as években érte el tetőpontját. A reagálási idő jelentősen csökkent, egyre fontosabbá vált az emberi tényező, a vállalati kultúra, a szervezet irányításának egésze. A stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra a helyes válasz megtalálásának egyik eszközeként alakult ki. Az 1980-as évek elején egyre több koncepció jelent meg a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatban, amelyek a stratégiai folyamatot az elemzésnek, a stratégia kialakításának és a stratégia megvalósításának egységes rendszereként képzelték el. A stratégiai menedzsment a rész helyett az egészre, a vállalati felső vezetés eszköztárára koncentrál, az itt szükséges ismeretekre, módszertanra, szemléletre helyezi a hangsúlyt. Rendszerszintű megközelítés igényével jöttek létre különböző elképzelések. Az egyik a stratégia kidolgozásánál a folyamatjelleget hangsúlyozza, a másik pedig a teljes vállalati rendszert helyezi a figyelem középpontjába. 16
14 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai menedzsment. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
15 H.Igor Ansoff. – Harmondsworth [etc.] :Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion, Penguin Books, 1968.
16 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
4. A stratégiaalkotás folyamata
A vállalat közgazdasági szempontból egy gazdasági egység, gazdasági társaság, amely meghatározott célokat tűz ki és követi azokat. A vezetés feladata a célok megfogalmazása, az eléréshez vezető út kijelölése, a végrehajtandó feladatok meghatározása, és azok végrehajtásának nyomon követése. Amennyiben a vállalat teljesítménye nem a tervek szerint alakul, akkor a vezetésnek be kell avatkoznia a működésbe. A vállalat kiegyensúlyozott működéséhez feltétlenül szükséges a célok pontos meghatározása. A stratégiai tervezésnek is a vállalati célok megvalósulását kell elősegítenie.
A vállalat céljai különböző szinteken fogalmazhatók meg, az általánostól a konkrét elképzelésekig. Tartalmát tekintve valamennyi arra a kérdésre keresi a választ: milyen irányban kellene haladnia a vállalatnak a fejlődés érdekében. A stratégiai célok a legáltalánosabbak, és a célok hierarchiájában felfelé haladva találhatóak a taktikai célok, majd az egyre konkrétabb operatív célok, amelyek már a napi működést határozzák meg. A különböző szinteken kialakított célok – például vállalati, üzletági, üzleti egység – sajátos hierarchiát alkotnak, amelyben az egyes szintekre vonatkozó célok egyre konkrétabbak. A stratégiai célok jelentősége a többi fölött áll, mivel azok határozzák meg a stratégiai döntéseket és fontos szerepet töltenek be az alacsonyabb szintű célok kitűzésében is. A célhierarchia magában foglalja a vállalati missziótól egészen a vállalati célokat a hozzájuk tartozó célállapotokkal és a felső vezetők személyes célkitűzéseivel együtt. A célok legáltalánosabb megfogalmazását a vállalati misszió jelenti, amely azt írja le, hogy a szervezet milyen szerepet kíván betölteni az adott piacon. A misszió lehet kvázi politikai töltésű, azaz a vállalathoz kötődő érdekcsoportoknak megfelelő. Például mozgáskorlátozottakat foglalkoztató szervezet esetében utalhat a társadalmi beilleszkedés elősegítésére. A misszió meghatározhatja a vállalati cselekvés vezérelveit. Például megfogalmazhatja a vállalati értékeket és a viselkedési normákat. A misszió megfogalmazhatja a vállalat társadalmi szerepét. Például az egészséges életforma kialakítása sportesemények támogatásával. A vállalati küldetéshez szorosan kapcsolódik a vízió, jövőkép megfogalmazása, amely a megjelenített stratégiai szándék szerint különböző. A vízió megfogalmazható valamilyen jelszóként. Például egy sporteszközöket és sportruházatot forgalmazó cég esetében „Mozdulj!”. A vízió összpontosíthat a szervezet alapvető képességére, például egy luxusmárka esetében ez egyértelműen a minőség, mint a kávékapszulákat és hozzá tervezett kávégépeket forgalmazó vállalat esetében „What else?” A jövőkép utalhat a vállalat tevékenységére, például egy energiatermeléssel foglalkozó cég esetében „Energiát adunk tervei megvalósításához!”17
A stratégiai célok meghatározása kiemelkedő jelentőségű, viszont önmagában nem elegendő, csupán kiindulópont. Meg kell határozni az elképzelt jövőbeli állapotot, amelyet el kíván érni a vállalat, amiért működik. Egy adott célhoz több célállapot kapcsolódhat, például cél a vállalat költségeinek csökkentése, és célállapot a csökkentett létszám, valamint a kevesebb céges autó is.
17 Salamonné Huszty Anna: Jövőkép, misszió, stratégia. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, Budapest, 1995.
Tervezés során arra kell törekedni, hogy a stratégiai célok és a célállapotok egyaránt egyértelműen, pontosan, lehetőleg mennyiségi mutatókkal legyenek meghatározva.18 A vállalati cél általánosabb, például babaápolási termékeket gyártó cég esetében talpon maradás a következő öt évben, a tervcél pedig a vállalati cél konkrétabb megfogalmazása, például a nyereséges termékek fejlesztése új alapanyagok, technológia és hatékony marketing segítségével, ezzel párhuzamosan pedig a nullszaldós termékek gyártásának leállítása a következő öt évben. A célok meghatározásához szorosan kapcsolódik az azokhoz rendelt kritérium fogalma. Ezek az ismérvek nyújtanak segítséget abban, hogy a célokkal összhangban lévő döntések szülessenek, ezért fontos, hogy a célokkal együtt a kritériumokat is érdemes meghatározni. Ezek a megkülönböztető jegyek teszik lehetővé a célok szempontjából vizsgálva az idő előrehaladtával megvalósuló folyamatok irányának ellenőrzését és a teljesítmények minősítését. A stratégiai döntések megvalósítása jellemzően a vállalati erőforrások módosítását, átrendezését igényli. Például vállalaton belül a fejlesztési hangsúly áthelyeződik az egyik területről a másikra, vagy egy újonnan alapított leányvállalat lesz az erőforrás-elosztás új súlypontja. A stratégiai tervezésnél figyelembe kell venni a legfontosabb erőforrástípusokat: a stratégiai alapokat, a vezetői felkészültséget, valamint a technológiai know-how-t. A stratégiai alapok olyan anyagi jellegű erőforrások, amelyek mobilisak, azaz egyik működési területről áthelyezhetők egy másikra. Például gép, termelőeszköz, alapanyag, segédanyag, pénzalap.
Jól képzett irányító nélkül nem lehet megvalósítani az alaposan kidolgozott szervezeti stratégiát. Gyakori hiba, hogy az anyagi erőforrásokra fordítják a hangsúlyt, és a megfelelően felkészült vezetők kiválasztása háttérbe szorul. Fontos megjegyezni, hogy az erőforrásokhoz hasonlóan ebben az esetben is a mobilitás, egyik területről a másikra történő áthelyezés teszi stratégiai erőforrássá a vezetői felkészültséget. A stratégiai vezetők jellemvonásait Csath Magdolna határozta meg a hazai szakirodalomban. Legfontosabb személyiségvonások: erős, határozott, kreatív, rugalmas, képes változtatni az eredeti elképzelésein, kiválóan kommunikál, jó emberismerettel rendelkezik, állandó tanulásra hajlamos, kiválóan koordinál, képes a jövőre koncentrálni. Minden szervezet számára egyedi stratégia szükséges, mindig az adott vállalat sajátosságainak elemzése alapján állapítható meg, hogy mely erőforrások válnak stratégiai szempontból meghatározóvá. Ezen erőforrások allokációja, szétosztása a stratégiai tervezés egyik kiemelt feladata. 19
Általánosan megfogalmazható stratégiai célok, például munkáltatói image, brand-építés, a szervezeti és gazdálkodási hatékonyság fejlesztése, intézményi működés fejlesztése, informatikai fejlesztés.
5. Megvalósítás
5.1 Projektmenedzsment
A szervezeti stratégia kidolgozásánál jóval nehezebb feladat a megvalósítás, mivel össze kell hangolni a költségeket, az idő tényezőt és a minőséget. A különböző szakterületen tevékenykedő, eltérő beosztású kollégáknak együtt kell dolgozniuk egy adott cél elérése érdekében. Mindezt projekt alkalmazásával lehet leghatékonyabban kivitelezni. A projekt hálózatként épül rá a szervezetre, áthidalva a megvalósítás nehézségeit.20 A projekt magában foglal egy tervet, a céllal, megvalósításhoz szükséges erőforrással, veszélyekkel, lehetőségekkel együtt. A projekt-célok megvalósításához általában felállítanak egy projekt szervezetet, projekt vezetővel és csoportokkal.
18 Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999.
19 Csath Magdolna: Stratégiai vezetés – vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1990.
20 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
Egy szervezet előtt álló feladat projekt, amennyiben egyszeri, komplex jellegű, újszerű, a megvalósítása határidőhöz kötött, valamint megvalósításához rendelkezésre álló erőforrások korlátozottak, például munkaerő, tőke vagy eszköz. Dennis Lock szerint a projekt legfontosabb jellemzője az újdonsága. „Minden projekt egy lépés az ismeretlenbe, amely előre nem látható kockázatokat és bizonytalanságot rejt”.21 Egy szervezeten belül egyszerre több projekt megvalósítása is folyamatban lehet, akár egymással párhuzamosan, akár részleges átfedésben vagy egymástól függetlenül. A projekt szintek alapján megkülönböztethető stratégiai és operatív projekt. A stratégiai projekt közvetlenül a vállalati stratégia megvalósítását támogatja, míg az operatív projekt a napi működéshez szorosan kapcsolódó folyamatok hatékonyságának javítását segíti elő. Az operatív vezetés és a stratégiai vezetés is célmegvalósítását tekintve időben folyamatos tevékenység és bizonyos értelemben ismétlődő cselekményekből áll, viszont a projektvezetés mindig egy eredmény, cél elérésére összpontosít, amelynek előre meghatározott a megvalósítási időtartama és a teljesítés költsége.22 A projektvezetés - modern elnevezéssel, projektmenedzsment - eltér az operatív és a stratégiai vezetéstől is, egyfajta köztes kategória, ami a stratégiai célok megvalósítását segíti elő a stratégiai célok napi operatív működés szintjére történő lebontásával, azaz a projekteredmény beolvad a szervezet napi operatív folyamataiba.23 A stratégiaalkotás feladata a jövőképben megfogalmazott általános célok lebontása egészen addig, amíg az egyes munkatársak meg tudják mondani, hogy a feladatuk mely stratégiai cél megvalósítását szolgálja. Görög Mihály szerint a szervezeti stratégiák egyfajta hierarchikus szervezetet képeznek, amelyben az egyes szintek közötti kapcsolat a szükséges módosítást is magában foglaló visszacsatolás jellegű. Ezen struktúra egyik eleme a jövőkép és misszió, amely a legáltalánosabban fogalmazza meg a szervezet jövőbeli céljait. Második elemet a célkitűzések jelentik, amelyek a szervezet adott működési területein biztosítják a jövőkép elérését, így a szervezet erőforrás hasznosításának fókuszai. Harmadik elemként a konkrét célok fogalmazhatók meg, amelyek a célkitűzések megvalósításának mérföldkövei. Negyedik elemhez tartoznak a stratégiai programok és akciók, amelyek mennyiségi alapon meghatározott cselekvési programok, és végrehajtásuk a konkrét célok megvalósulását eredményezi.24 A fentiek alapján a projektmenedzsment eszköz, amely révén a szervezet jelenlegi állapotából el lehet jutni a kívánatos jövőbeli állapotba, meghatározott költségkereten és határidőn belül. A projekt vezetője, a projektmenedzser, aki speciális ismeretekkel és jogosítványokkal rendelkezik, ritkán vesz részt közvetlenül az akciók, programok megvalósításában, elsősorban szervezi és vezeti a projekt-teamet, és elhárítja a felmerülő problémákat. A projektmenedzsment egy piramissal ábrázolható, amely a vezetés stratégiai és folyamatmenedzsment szintjeit kapcsolja össze. Más szóval a projektmenedzsment az állandóság és folytonosság, valamint a visszacsatolás alapján szükséges változás egyensúlyát tartja fenn.
5.2 Projekttervezés
A projekt sikeresnek értékelhető, ha a megvalósítandó célok egyértelműek és világosak, mivel a megvalósításukhoz csak így rendelhetők akciók, és így lesz értékelhető a projekt. Fontos követelmény a pontos tartalmi és terjedelmi elvárások megfogalmazása. A tartalmi elvárások jelentik a projekt megvalósításának kiindulópontját, különösen az eszközstruktúra kialakításához. Az elérendő célt pontosan milyen eszközök igénybevételével lehet megvalósítani. Ezen kívül a projekttervet precízebben össze lehet állítani a tartalmi elvárások ismeretében, például az erőforrás, idő és költség kalkulációt. Egy projekt szűkebb értelemben sikeres, ha a megadott korlátokat – idő, költség, terjedelem – nem vagy csak minimális mértékben lépik át a team tagjai.
21 Dennis, Lock: Projektmenedzsment. Panem Könyvkiadó, Budapest, 1998, 14.
22 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
23 Görög Mihály: Projektvezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2008.
24 Görög Mihály: A projektvezetés mestersége. Aula Kiadó, Budapest, 2003.
Tágabb értelemben sikeres a projekt, ha teljesíti az üzletileg elvárt hatást úgy, hogy szűkebb értelemben is sikeres. A projektciklus a projekt teljes folyamatának koncepcionális kerete, amely magában foglalja és el is határolja egymástól a projekt egyes önálló szakaszait. A projekt tervezésének első feladata a projekt pontos meghatározása, azaz a projekt lehetséges és szükséges céljainak rögzítése, ami egy problémafeltárási folyamat eredményeként születhet meg. Ennek eredménye egy helyzetfeltárás, amely bemutatja a célok, a lehetséges megoldások és a feltételek összefüggő rendszerét, továbbá rámutat, hogy az adott cél elérése érdekében miért egy bizonyos alternatíva megfelelő. A projekt meghatározásakor érinteni kell a megvalósítás elemeit, az elemek ok-okozati kapcsolatát, valamint fel kell tárni a potenciálisan érintett személyek körét. Fontos feladata a projektmenedzser, valamint a projekt-team tagjainak a kiválasztása és motiválása a projektfeladat megvalósítása érdekében.25 A projekt felső vezetői jóváhagyása után következik a projektterv részletes kidolgozása. A projektterv egy ütemező feladatterv, részletesen tagolja az egymást követő részfeladatokat a megvalósításukra vonatkozó határidővel. Mivel a projektek összetett feladatok, azokat részprojektekre és munkacsomagokra kell bontani. A munkacsomag tartalma meghatározza az erőforrásigényt, a ráfordítást és teljesítése időtartamát. A munkacsomagot saját eredményével kell meghatározni. Minden munkacsomag feldolgozásához felelőst kell rendelni. A projekt lebonyolítási folyamatát a munkacsomagok feldolgozásának sorrendje adja meg. A lebonyolítás nyomon követése érdekében mérföldköveket kell kijelölni, amelyek időpontok vagy események, és melyeknek be kell következniük annak érdekében, hogy a projekt jól haladjon. Hasonlóan egy hosszú utazáshoz, ahol öt meghatározott település áthaladása után lehet elérni a végállomást. Az ütemterv részletes – havi, heti, napi – lebontása révén jól tervezhetővé válik a szükséges erőforrás és költség, valamint egyértelműen meghatározhatóak a felelősök. Az ütemterv azért is hasznos, mert megmutatja az egyes tevékenységek közötti függőségi viszonyokat, és az adott tevékenységre fordítandó időt.26 A projektterv készítésekor a függőségek minimalizálására kell törekedni, így nagyobb valószínűséggel lesz sikeres a projekt. Fontos a konkrét kezdő és befejező időpontok meghatározása, összekapcsolása a tevékenységek tervezése során, így létrejönnek a mérföldkövekre vonatkozó részhatáridők. A projekt költségeinek és a kivitelezéséhez szükséges erőforrások tervezése az egyes munkacsomagokhoz viszonyítva történik: milyen feladatot tartalmaz, azt milyen eszközökkel, esetleg kollégákkal lehet elvégezni. Az erőforrások száma, minősége és a feladat elvégzéséhez szükséges idő határozza meg a költséget. Az elkészített projektterv optimalizálása a tervezés utolsó lépése. Tulajdonképpen a terv felülvizsgálata történik meg, elsősorban az erőforrások, a költségek, valamint az időtartam szempontjából. Az eredeti terv túlzott csökkentése a projekt csúszását idézheti elő. A költség és az erőforrás csökkentése növeli az időtartamot. Az időtartam csökkentése pedig növeli a szükséges erőforrás mértékét és a költséget. Egy projekt megvalósításakor számtalan váratlan esemény történhet, ami késlelteti, esetleg költségesebbé teszi a kivitelezést. A nem várt helyzetek elkerülése érdekében menedzselni kell a projekt megvalósítását. A menedzselés két fontos tevékenysége: a monitoring és a kommunikáció. A monitoring, a tervezett és a megvalósított feladatok nyomon követését jelenti, az eltérésekre mutat rá. A projektmenedzsment célja a nem kívánatos eltérések minimális szintre csökkentése, melynek érdekében professzionális kommunikáció szükséges a projekt-teamen belül és kívül. A monitoring folyamat négy lépésből áll: normák meghatározása, információgyűjtés, normák és tények elemzése, szükséges módosítások kivitelezése.
Ezekkel az ismétlődő lépésekkel biztosítható a projekt eredményessége. A nyomon követés mellett kiemelkedő szerepe van a projekt megvalósítása során a kockázatkövetésnek. A kockázat olyan esemény vagy körülmény, amely befolyásolja a projekt végeredményét jó vagy rossz irányban. A kockázatokat a tervezés során célszerű megbecsülni, a megvalósítás során pedig nyomon kell követni azokat, hogy szükség esetén beavatkozással korrigálható legyen a végeredmény. A kockázatkövetés folyamata hasonló a monitoringhoz: számbavétel, információgyűjtés, elemzés, beavatkozás.27 A projekt sikeres megvalósulásához szükséges az is, hogy az előre tervezett minőségben valósuljon meg. Ennek érdekében ellenőrizni kell a projekt folyamatát szakmai szempontból módszertani alapelvek, valamint minőségi előírások alapján. A minőségkövetés, minőség-ellenőrzés szükséges rossz a projekt-team tagjai számára, mert rengeteg időt elvesz a tervben meghatározott formai követelmények betartása, ugyanakkor csak így biztosítható a színvonalas kivitelezés.
25 Görög Mihály: A projektvezetés mestersége. Aula Kiadó, Budapest, 2003.
26 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
27 Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés. Akadémia Kiadó, Budapest, 2014.
5.3 Megvalósítás, értékelés, lezárás
A projekt megvalósítása során kiemelt szerepe van a kommunikációnak, különösen a team tagjai közötti információáramlásnak. Megfelelő kommunikáció nélkül nem jön létre az összhang a team tagjai között, káosz alakul ki, nem halad a projekt. A kommunikáció leggyakoribb eszköze az értekezlet és a helyzetjelentés. Az előbbi szóbeli, az utóbbi írásbeli forma. Mindkettő értékeli a projekt előrehaladását, feltárja a problémákat és megoldási javaslatot keres, kínál. Az értekezleten elhangzanak utasítások is, a helyzetelemzésben ténymegállapítások szerepelnek. A monitoring megvalósítható software segítségével is. Ez a megoldás rendkívül hasznos, mert az érintettek rengeteg időt takarítanak meg azzal, hogy értekezleteken való részvétel helyett a rájuk bízott részfeladatokat teljesítik, és azok alakulását rögzítik a software segítségével. Így a projekt vezetője mindig aktuális képet kap a megvalósítás folyamatáról. A projekt nyomon követése érdekében szükséges a teljes körű dokumentálás, amely jellemzően levelek, jegyzőkönyvek, beszámolók, jelentések, szerződések összegyűjtéséből, rendszerezéséből, iktatásából áll. A projekt értékelése annak az eredménynek a minősítése, amely a megvalósítás közben létrejött. Fontos a visszajelzés a projekten dolgozók és a célcsoport számára, le kell vonni a tanulságokat a későbbi projektek számára, és fontos a visszajelzés a felső vezetés számára. Az értékelés történhet mérőszámok alkalmazásával és leíró jellemzéssel. Az értékelést követően már csak a projekt lezárása következik, ami tulajdonképpen formális lezárást jelent. A lezárás során záró beszámoló és pénzügyi elszámolás készül. A projekt-teamen belüli informális projekt lezárást követi a projekteredmények átadása a megbízó számára, majd annak vállalati szintű bemutatásával zárul a projekt.
6. A kormányzati stratégiai irányítás
A közigazgatási szervek stratégiája hosszú éveken át többnyire arról szólt, hogy a központi költségvetésről szóló törvényben az Országgyűlés meghatározta számukra az előirányzatokat, a szervek ezeket elköltötték évközben, majd a pénzügyi év után elkészítették a beszámolójukat a gazdálkodásukról. Ez a közigazgatási tervezési és beszámolási rendszer pénzügyi, számviteli szemlélettel készült.
2012 tavaszán megjelent a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III.12.) Kormányrendelet, amely azt a célt szolgálta, hogy a stratégiai szemlélet a kormányzati tervezési tevékenység részévé váljon, a tervezés egységes, struktúrált rendszerbe illeszkedjen, és a stratégiai dokumentumok azonos módszertan alapján képezzék le a kormányzati célokat. 28
28Kádár Krisztián: A közigazgatás stratégiai tervezésének és fejlesztésének módszertana. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, ÁROP – 1.1.21-2012-2012-0001., Budapest, 2012. http://korrupciomegelozes.kormany.hu/download/2/ce/b0000/K%C3%A1d%C3%A1r%20Kriszti%C3%A1n_A%20k%C3%B6zigazgat%C3%A1s%20strat%C3%A9giai%20tervez%C3%A9s%C3%A9nek%20%C3%A9s%20fejleszt%C3%A9s%C3%A9nek%20m%C3%B3dszertana_tananyag.pdf , letöltés: 2019. 05. 29.
A kormányrendelet értelmében a kormányzati stratégiai irányítás megvalósítása során a stratégiai tervdokumentumokat meghatározott elnevezéssel, tartalommal és eljárásrend alapján kell előkészíteni, elfogadni, továbbá végrehajtani. A rendelet hatálya a Kormányra, a minisztériumokra, a Miniszterelnöki Kabinetirodára, a kormányhivatalokra, a központi hivatalokra, a rendvédelmi szervekre, valamint a fővárosi és megyei kormányhivatalokra terjed ki. A jogszabály megfogalmazta a kormányzati stratégiai irányításra vonatkozó alapelveket. Ezek közül a legfontosabbak: a stratégiai tervdokumentumok és a kormányzati tevékenység összhangjának biztosítása, a stratégiai irányítás egyszerű és átlátható kialakítása, a nem állami szereplőknél felhalmozott tudás hasznosítása. A rendelet deklarálta, hogy az adott szakpolitikai területre vonatkozó vagy ahhoz kapcsolódó tervdokumentumok egymásra épülő rendszert alkossanak, továbbá illeszkedjenek – mint rész az egészhez – az összkormányzati célkitűzésekhez és a más szakpolitikai területekre vonatkozó stratégiai tervdokumentumokhoz. Stratégiai tervdokumentum: a nemzeti középtávú stratégia, a miniszteri program, a szakpolitikai stratégia, a szakpolitikai program, az intézményi stratégia és az intézményi munkaterv. A stratégiai irányítás célja, hogy a kormányzati szervek képessé váljanak a szakpolitikai, intézményi, és azon belül a személyekre szabott célok összekapcsolására, a rövid- és középtávú prioritások meghatározására, felelősök és erőforrás kiválasztására, a folyamatok nyomon követésre, szükség esetén beavatkozásra.29 A stratégiai irányítás kormányzati bevezetésével új alapokra került a tervezés – megvalósítás – nyomon követés – visszacsatolás ciklikus folyamata. Kétszintű nyomon követési rendszer jött létre: alapszinten a stratégiai tervdokumentumot létrehozó intézmény felelős a megvalósításért, felsőbb szinten pedig a kormányzati stratégiai irányítási rendszer összehangolásáért felelős miniszter ellenőrizheti a szervezeteket, beszámoló formájában kérhet tájékoztatást, továbbá értékelheti a stratégiai tervdokumentumok megvalósítását. A tervdokumentumok két eljárásban módosíthatók: a nyomon követés során megvalósuló felülvizsgálat során, valamint a miniszteri program előírása után. A jogszabály rendelkezett arról, hogy a stratégiai tervdokumentumon szerepeljen a finanszírozási igény, annak időbeli ütemezését, a pénzügyi forrást megjelölve.
29 Rónay Miklós: Szervezetfejlesztés a közszolgálatban. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, ÁROP – 2.2.21., Budapest, 2014. http://ludita.uni-nke.hu/repozitorium/bitstream/handle/11410/8615/Teljes%20sz%C3%B6veg%21?sequence=1&isAllowed=y , letöltés: 2019. 05. 29.