The conditions of extensive application of sustainable procurement in the light of the EU Green Deal 2nd part
Címszavak: zöld közbeszerzés, beszerzési ciklus, szervezeti kultúra, zöld beszerzés tréning
Absztrakt
Egyre inkább tapasztalhatjuk, hogy a fenntarthatóság kérdése megjelenik a mindennapi életünkben, környezeti, társadalmi és gazdasági elvárások formájában is. A közbeszerzés szerepe ebben az elvárás-rendszerben a stratégiai szintű alkalmazása, mely a közbeszerzésre fordított összegek vásárlóerejénél fogva állandó piaci keresletet biztosíthat az innovatív és fenntartható termékek és szolgáltatások iránt. A kétrészes cikksorozat célja a legfrissebb szakirodalom és gyakorlati tapasztalatok alapján rendszerezni azokat a hatásokat, melyek a fenntarthatósági szempontok integrálását elősegítik vagy hátráltatják a közbeszerzési eljárásokban. A kétrészes cikksorozat második része a szervezeti belső tényezőkkel foglalkozik részleteiben, melyek elősegíthetik azt, hogy a fenntartható közbeszerzés a mindennapi rutin részévé váljon.
Abstract
We are seeing the issue of sustainability in our daily lives more and more, in the form of environmental, social and economic expectations. The role of public procurement in this system of expectations is to be applied at a strategic level, which, through the purchasing power of the money spent on public procurement, can ensure a constant market demand for innovative and sustainable products and services. The aim of this two-part series of articles is to systematically identify the influences that facilitate or hinder the integration of sustainability considerations in public procurement, based on recent literature and practical experience. The second part of part two, is to highlight the internal, organizational success factors of sustainable public procurement.
Bevezető
A fenntarthatósággal, a „zöld” életmóddal, a bio termékekkel, a helyi és szezonális árukkal, az újrahasznosítás kérdésével egyre többet foglalkozik a közbeszéd, számtalan programmal, véleménnyel, tájékoztató anyaggal, művészeti alkotással találkozhatunk. Sokszor kissé felületesen is, de megjelenik életünkben a fenntartható életvitel, fogyasztás kérdése és természetesen javaslatok, praktikák is ezek megvalósításához. Sok termék is rendelkezésre áll, mondhatni iparágak specializálódtak a „zöld fogyasztói” réteg igényeinek kielégítésére, ugyanakkor nem egyszerű a valóban környezetbarát megoldásokat megtalálni a sokszor ellentmondó információ áradatban. A klímadepresszió is új fogalom, de létező jelenség a klímaváltozás jelenlegi vagy jövőbeni hatásai miatti szorongás. A jelenlegi gazdasági helyzet, a pandémia szintén felerősíti a fenntarthatóság előtérbe kerülését, szükséges a gazdasági szereplők business- as-usual -tól való eltérése. A jelenlegi gazdasági környezetben (alapanyaghiány, logisztikai kihívások, ellátási láncok fennakadásai, kockázatok, pandémia, árak emelkedése) a beszerzők rugalmassága, az alternatív és fenntartható megoldások feltérképezése biztosíthatja csak bizonyos iparágak és vállalatok versenyben maradását.
Egyre nagyobb jelentősége van a beszerzők és az ajánlattevők közötti kooperációnak, párbeszédnek, rugalmas feltételek megteremtésének. A közbeszerzés erre nem ad túlságosan sok lehetőséget, nem enged nagy teret. Mégis hogyan segíthetik elő munkájukkal a közbeszerzésre kötelezett szervezetek a fenntarthatóbb jövő megteremtését? Milyen szervezeti keretek támogatják a fenntartható[1] közbeszerzést?
A kétrészes cikksorozat második része a szervezeti belső tényezőkkel foglalkozik részleteiben, melyek elősegíthetik azt, hogy a fenntartható közbeszerzés a mindennapi rutin részévé váljon.
Az első részben bemutatásra került a közbeszerzés hagyományos célja (az átláthatóság biztosítása, a legjobb ár-érték arányú beszerzés, a tiszta verseny szempontjainak érvényesítése, közpénzek hatékony elköltése) és az újabb, komplexebb célrendszere is (a „zöld”, innovatív és inkluzív növekedés előmozdítása). Ugyanakkor a gyakorló szakemberekkel való beszélgetések során számtalanszor szóba kerül, hogy a fenti célok elérésére koncentrálva néha háttérbe szorul a beszerző szervezet „saját” célja, vagyis, hogy például egy, a működéséhez szükséges termék vagy szolgáltatás beszerzésre kerüljön belátható időn belül. Ez az érdekellentét eredményezi sokszor a nagymértékű kockázatkerülést, az új és innovatív megoldásokkal való szembenállást.
Az új módszerek/ célrendszerek (pl. környezeti szempontok) nem jelenthetnek kockázatot a közbeszerzési eljárás szempontjából: sem gazdasági, sem jogi, sem termék rendelkezésre állás szintjén, hiszen ez veszélyeztetheti az adott szervezet működését. A továbbiakban bemutatásra kerül, hogy amennyiben egy szervezet a zöld beszerzés bevezetése mellett dönt (bármilyen típusú nyomásra is-lásd 1. rész) milyen problémákkal, lehetőségekkel találkozhat és milyen megoldási javaslatokat érdemes megfontolni.
Fenntartható közbeszerzés szervezeti szintű sikertényezői
A fenntartható közbeszerzés szakirodalma a megvalósítás akadályait,[2] a kihívásait[3] és a motiváló[4] tényezőit is vizsgálja. Az 1. cikkben bemutatott hátráltató tényezőket a beszerző szervezet szempontjából külső és belső tényezőkként csoportosíthatjuk és látszik az, hogy a szervezeten belüli akadályok, kihívások vannak túlsúlyban. Éppen ezért a továbbiakban a fenntartható közbeszerzéssel kapcsolatos belső, beszerző szervezeten belüli képességekre, a tudásra, szakértelemre,[5] a környezettudatosságra,[6] valamint a felső vezetés elkötelezettségére[7] fókuszál a cikk.
Ezeket a területeket gyakorlati tapasztalatok alapján sikertényezőkké konvertálva szeretném bemutatni, folyamatba rendezve tárni az olvasó elé (2. ábra).
- ábra: Zöld közbeszerzés alkalmazását motiváló külső és belső tényezők rendszere
Forrás: saját összeállítás
Külső tényezőkhöz talán legközelebb a felsővezetés elkötelezettsége állhat, mely eredezhet személyes motivációból is, de a szervezetet kívülről érő nyomások (lásd ábra és 1. rész) irányából is. Sok olyan kezdeményezésről hallhatunk, mely „alulról” szerveződik (bottom up), vagyis a beszerzésben résztvevő személyes motiváció miatt fontosnak gondolja és a munkakörének megfelelő szinten figyelembe vesz zöld vagy annak vélt szempontokat.
Szervezeti szintű támogatásra, erőforrásokra ugyanakkor szükség van, mind erkölcsi, mind anyagi értelemben. Ezt a vezetőség elkötelezettsége és a szervezeti kultúra biztosíthatja.
A szervezeti kultúra klasszikus értelemben az alábbiak szerint definiálható: „A szervezeti kultúra alatt a szervezetben megjelenő értékek, attitűdök, szokások, vélekedések, hiedelmek összefüggő rendszerét értjük, amelynek közvetve és közvetetten tapasztalható részei vannak. A szervezeti kultúra hat a szervezeti tagok viselkedésére, attitűdjeire, mivel alakítja a szervezet atmoszféráját, azt, hogy hogyan bánik tagjaival, céljaival, környezetével és ezáltal befolyásolja a szervezet eredményességét, a változásokhoz való alkalmazkodó képességét.”[8] Ez a definíció alkalmas arra, hogy a szervezeti kultúra zöld beszerzésre gyakorolt hatását szemléltesse. Jól megtervezett stratégia és a beszerzési igények tervezése, és szervezeti szintű támogatás (idő, erőforrás és anyagi értelemben) nélkül a zöld beszerzés nem tud áttörő sikereket elérni. A beszerzési kultúra is egy kiemelt fejlődési terület, különösen a magyar közbeszerzésben.[9] Ehhez a témakörhöz kapcsolódik a beszerző szervezet mérete is, mely befolyással lehet a zöld beszerzés bevezetésének sikerességére. Való igaz, hogy egy nagyobb szervezetben nagyobb erőforrás, és csapat állhat rendelkezésre, de az a tény még nem bizonyított, hogy a szervezet mérete bármilyen kapcsolatban állna a bevezetett menedzsment rendszerek sikerességével.
A szervezeti környezet a zöld beszerzés megvalósítása szempontjából ideális abban az esetben, ha támogató légkört teremt, stratégiájába integrálta a környezetvédelmet, a zöld beszerzést, erőforrásokat bocsát rendelkezésre a koncepció megvalósítására, és rendszer szintű megközelítéssel alkalmazza a zöld beszerzést. A szervezeti környezet, a munkahelyi légkör óriási hatással van a beszerzők motivációjára, illetve a dolgozók mentalitása is alakítja a szervezeti kultúrát a kölcsönhatás értelmében. Nagy kérdés, hogy a személyes elkötelezettség és a szervezeti kultúra mennyiben járul hozzá a zöld beszerzések sikeréhez.[10] Az ellenállás az újdonságok iránt a szervezet bármely szintjén meghiúsíthatja a zöld beszerzés bevezetését, tehát nem elegendő az oly sokat emlegetett menedzsment támogatás, egyéni attitűdökön is múlhat a siker.
A gyakorlatban sajnos igen ritkán és csak a zöld beszerzésben legfejlettebb országokban valósul meg a stratégiai/rendszer szintű integráció, tehát ha egyáltalán valamiféle rendszer-szemlélettel közelítünk a koncepció felé, már sikertényezőnek mondható. A tanúsított környezetmenedzsment rendszer (pl. ISO14001 vagy EMAS) nem feltétele a jól működő zöld beszerzés rendszerének, de általában sokat segít, ha a szervezet már ismeri és alkalmazza a rendszereket. Ezekben az esetekben nem idegen a rendszerszemlélet és jó eséllyel a környezetvédelem is a szervezeti stratégia részét képezi.
A zöld beszerzés bevezetése olyan folyamat a szervezet életében, mely változásokat hoz mind menedzsment, mind attitűd szintjén. Ezeket a változásokat a beszerzők és a vezetés szemléletváltásával, tudásának növelésével lehet elérni és hosszútávon fenntartani. Éppen ezért a felkészülési lépés fontos eleme a beszerzők célirányos, hatékony képzése. Ahhoz, hogy a zöld beszerzés sikeresen megvalósuljon, elkötelezett, képzett és érdeklődő, nyitott szakemberekre van szükség. Tapasztalataim szerint a legnagyobb visszatartó tényező az ismeretek hiánya, a zöld beszerzéssel kapcsolatos know-how megléte a szervezetekben. Képzéssel, szemléletformálással lehet a legnagyobb eredményeket elérni. Kiemelve azt, hogy természetesen nem mindegy, hogy milyen módszertannal és eszközökkel történik a képzés. A beszerzők és a beszerzési folyamatban résztvevők hozzáértése, magabiztos tudás rendelkezésre állása a zöld beszerzés egyik legfontosabb sikertényezője, mind szervezeti, mind akár szakpolitikai szinten.
A stratégia kialakításának szerves része a célok kitűzése és a termékcsoportok kiválasztása is, mely jelentős hatással van arra, hogy a zöld beszerzést sikeresnek mondhatjuk-e. A SMART célok (Specific - konkrét, Measureable - mérhető, Achieveable-elérhető, Relevant - releváns, Time-bond - határidőhöz kötött) kitűzése mellett mérlegelni kell, hogy milyen járulékos eredményeket szeretnénk elérni azon kívül, hogy jó minőségű, funkciójának megfelelő és környezetbarát terméket/szolgáltatást szeretnénk beszerezni: pl. energiafogyasztás csökkenést (építési beruházások, energiát fogyasztó berendezések) vagy szemléletformálást (papír és tisztítószerek)? A célok kitűzése esetében pedig azon érdemes elgondolkodni, hogy milyen az adott szervezet motivációja, hogyan viszonyul általában a célok eléréséhez. Steve Howard,[11] az IKEA fenntarthatósági menedzsere egyik előadásában felvetette, hogy az üzleti életben, sok esetben könnyebb a 100%-os célkitűzést elfogadtatni, mint a szerényebb célokat. Állítását azzal indokolta, hogy például egy 90%-os cél esetén a cég minden érintett részlege megpróbálhat indokot találni arra, hogy ők a „hagyományos” 10%- ba essenek.
2. ábra: A zöld beszerzés sikertényezői rendszerszinten, forrás: saját összeállítás[12]
A zöld beszerzés alkalmazásához a beszerzési folyamatot, mint ciklust, körkörös folyamatot érdemes tekinteni. Ebbe a ciklusba az alábbi lépések tartoznak:
Az előkészítési szakaszban az ajánlatkérőnek elemeznie kell a keresletet, előzetes piaci konzultációt kell folytatnia, és multidiszciplináris csoportban el kell készítenie az eljárás dokumentumait (pl. műszaki specifikáció, szerződés tervezet). A fenntartható fogyasztás nem csak környezetbarát termékek és szolgáltatások vásárlását jelenti, hanem azt is, hogy csak a legfontosabb, igényeknek megfelelő termékeket szerzünk be (hiszen a zöld beszerzés nem vásárlásösztönzés), illetve azok használata során a pazarlást mellőzzük (pl. tisztítószerek helyes adagolása). Tehát az igények pontos meghatározása is sikertényező. Ezen kívül a piackutatás, a piaci viszonyok ismerete, az új technológiák rendelkezésre állásáról való tájékozottság is jelentős előnyöket hordoz magában.
A követelmények megválasztása olyan értelemben sikertényező, hogy sokszor ezen múlik az, hogy hány ajánlat közül választhat az ajánlatkérő, milyen versenyhelyzetet sikerül teremteni. A jól megválasztott követelmények nem támadhatóak (pl. ökocímke kritériumok), kellőképp „erősek”, vagyis jelentősen kedvezőbb környezeti teljesítményt biztosítanak, mint a hagyományos termékek, ugyanakkor nem korlátozzák a versenyt, olyan értelemben, hogy több ajánlattevő is képes/ hajlandó a követelmények teljesítésére.
Egy-egy beszerzési ciklus az alábbi szakaszokból tevődhet össze:[13]
Az ajánlattételi szakaszban megtörténik az ajánlattételi felhívás közzététele, az ajánlattevők által feltett kérdések megválaszolása, az ajánlatok benyújtása, majd a bírálati szakaszban az ajánlatok bírálata és értékelése történik.
A kivitelezési szakaszban a szerződés teljesítésének ellenőrzése történik, ellenőrzik a vállalkozókat, és kezelik a módosításokat. A monitoring fázis nagy jelentőséggel bír az egyedi beszerzési ciklusok esetében is. A pályázat sikerességének értékelésére ebben a fázisban kell sort keríteni. Ellenőrizni kell a beszerzési folyamat erőforrásigényét idő, pénz és know-how tekintetében, értékelni kell magának a folyamatnak a sikerességét, ki kell számítani a beszerzés eredményeit a fenntarthatóság szempontjából (pl. CO2-kibocsátás vagy a megtakarított vízmennyiség). A beszerzési folyamat tapasztalatai értéket jelentenek a szervezet számára, ha a visszajelzéseket felhasználják a következő tender előkészítési szakaszában, és a zöld beszerzési stratégia továbbfejlesztésére.
A „monitoring” lépés azért fontos, mert csak azon tudunk változtatni, amit ismerünk. Vagyis, ha valamit mérünk és figyelemmel kísérjük alakulását, akkor törődünk vele és képesek leszünk változásokat eszközölni. A beszerzési rendszer eredményességének mérésére az Unió által ajánlott és alkalmazott indikátorok tökéletesen megfelelnek: a zöld beszerzések száma és értéke az összes beszerzéshez viszonyítva. Az egy adott beszerzés eredményességének mérésére a CO2 kibocsátás csökkenés számítás és a megtérüléssel, megtakarításokkal kapcsolatos számadatok szolgálhatnak. Ezek az adatok képezhetik alapját rendszerszemléletben a stratégia továbbfejlesztésének, illetve a kommunikációnak is.
A kommunikáció egy érzékeny terület, hiszen nagyon fontos a hitelesség. A zöld beszerzések esetében a külső kommunikáció több célt is szolgálhat. Egyrészt a piac felkészítését (pl. nyilvánosságra hozott zöld beszerzési stratégiával), másrészt pedig az érdekelt felek elismerésének kivívását. A belső, szervezeten belüli kommunikáció pedig a munkatársak környezettudatosságát segíti elő és a támogató légkör kialakítását, megtartását biztosítja. A zöld beszerzés megismerésével a beszerzők magánemberként is környezettudatosabbá válnak. Manapság főként a fiatal felnőttek körében kezd egyre népszerűbbé válni az egészséges és környezettudatos életmód. Ugyanakkor nagyon sok ellentétes és megtévesztő információ kering arról, hogy hogyan érdemes környezettudatosan élni. Támpontot és elköteleződést eredményezhet, amennyiben a fiatal kollégák is érzik, hogy tudást kapnak és ezzel felvértezve, tehetnek is munkájuk során a fenntarthatóságért.
Összefoglalás
A cikksorozatban felvetett kérdések és megoldási javaslatok azért születtek, hogy segítséget, támpontot nyújtsanak azoknak az érintetteknek, akik a közbeszerzések fenntarthatóbbá tételén dolgoznak. Függetlenül attól, hogy a külső nyomások vagy belső motivációnk erősebb, foglalkoznunk kell a fenntarthatósággal, valós megoldásokat kell találnunk (egyénként, szervezetként, emberiségként is). Ehhez sokszor kísérletezésen, problémákon át vezet az út, de a kitartás, tudás megszerzése, a rugalmasság, kreativitás mind hozzásegíthetnek bennünket a fenntartható jövőnk megalapozásához.
[1] Szigorúan fogalmazva a zöld közbeszerzés csak a környezetvédelmi és gazdasági szempontokat integrálja a beszerzésbe, a fenntartható közbeszerzés már a környezeti, társadalmi és gazdasági elemeket is. A körkörös közbeszerzés pedig az a folyamat, amelynek során a beszerző szervezetek olyan árukat vagy szolgáltatásokat vásárolnak, amelyek célja a zárt energia- és anyagkörforgásokhoz való hozzájárulás az ellátási láncban, minimalizálva és ideális esetben elkerülve a negatív környezeti hatásokat és a hulladéktermelést a teljes életciklus során. Felhívva a figyelmet a különbségekre, a továbbiakban a három kifejezést felcserélhetőként fogom használni.
[2] Delmonico, D., Jabbour, C.J.C., Pereira, S.C.F., de Sousa Jabbour, A.B.L.,
Renwick, D.W.S., Thome, A.M.T., 2018. Unveiling barriers to sustainable public procurement in emerging economies: evidence from a leading sustainable supply chain initiative in Latin America. Resour. Conserv. Recycl. 134, 70-79.
[3] Bakir, S., Khan, S., Ahsan, K., Rahman, S., 2018. Exploring the critical determinants of environmentally oriented public procurement using the DEMATEL method. J. Environ. Manag. 225, 325e335.
[4] Testa, F., Boiral, O., Iraldo, F., 2018. Internalization of environmental practices and institutional complexity: can stakeholders’ pressures encourage greenwashing? J. Bus. Ethics 147 (2), 287e307.
[5] Grandia, J., 2016. Finding the missing link: examining the mediating role of sustainable public procurement behaviour. J. Clean. Prod. 124, 183e190.
[6] Liu, J., Shi, B., Xue, J., Wang, Q., 2018. Improving the green public procurement performance of Chinese local governments: from the perspective of officials’ knowledge. J. Purch. Supply Manag. 25 (3), 100501.
[7] Roman, A.V., 2017. Institutionalizing sustainability: a structural equation model of sustainable procurement in US public agencies. J. Clean. Prod. 143, 1048e1059.
[8] Kovács Zoltán, Perjés István, Sass Judit (2005): Iskolák szervezeti kultúrája In: Faragó Klára, Kovács Zoltán (szerk.): Szervezeti látleletek. A szervezetpszichológia hazai kutatási irányai. pp. 51-65. Akadémiai Kiadó, Budapest.
[9] Tátrai Tünde (2015), Stages of Development Towards Sustainable Public Procurement, In: Khi V Thai (szerk.) International Public Procurement: Innovation and Knowledge Sharing. Konferencia helye, ideje: Dublin, Írország, 2014.08.15-2014.08.16. New York; Dordrecht; Heidelberg; London: Springer International Publishing, 2015. pp. 271-287. (ISBN:9783319134338).
[10] Tátrai Tünde (2013): Közbeszerzés és Fejlődés 2013. Public Procurement and Development 2013., http://www.kozbeszkut.hu.
[11] Steve Howard, Let’s go all in on selling sustainability https://www.ted.com/speakers/steve_howard.
[12] Diófási-Kovács, Orsolya : A "zöld beszerzés" sikertényezőinek vizsgálata: A zöld szempontok hazai beszerzési gyakorlatba történő integrációját támogató eszközrendszer és módszertan fejlesztése 172 p. doktori értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskola, Valkó László (Valkó László környezetgazdaságtan).
[13] Tátrai, Tünde ; Diófási-Kovács, Orsolya European Green Deal – the way to Circular Public Procurement ERA FORUM - : - pp. 1-17. , 17 p. (2021).