Több mint három évtizede foglalkozom szervezetfejlesztéssel. Amikor 2010 júliusában az Országgyűlés megválasztott az Állami Számvevőszék elnökévé néhány hét után szembesültem azzal, hogy az intézménynél olyan szervezeti és működési struktúra volt, ami nem segítette a hatékony és eredményes működést. Egy klasszikus hierarchikus államigazgatási szervezetet láttam, amelyben egyes szervezeti egységek, ellenőrzési szakterületek gyakorlatilag egymástól elkülönülten működtek évtizedes rutinokat használva. Azt sem szabad elfelejteni, hogy ekkor már több mint fél éve elsőszámú vezetők, elnök és alelnök nélkül működött az Állami Számvevőszék, ami nyilvánvalóan negatívan befolyásolta a mindennapi szervezeti és döntési folyamatokat. Ráadásul – hogy még egy tényezőt említsek –, ekkor éppen csak túl voltunk a 2008-ban Magyarországra is begyűrűző pénzügyi válság megrázkódtatásain, társadalmi és gazdasági krízis volt hazánkban, aminek a megoldásához egy teljesen más szemléletű számvevőszékre is szükség volt.
Azonnal láttam tehát, hogy egy teljesen új szervezeti formát, működési struktúrát kell létrehozni, ehhez pedig az üzleti világban már bevált jó gyakorlatokat is érdemes felhasználni. Ennek a folyamatnak nagy lökést adott még a 2012. január 1-től hatályos új Alaptörvény, ami minden közpénzből működő szervezet számára előírja a célszerű és eredményes működést, aminek értelemszerűen hatékonysággal kell párosulnia. Az új számvevőszéki törvény pedig – az ÁSZ függetlenségének egyik biztosítékaként – az elnök számára önálló szervezetalakítást, illetve kiszámítható gazdálkodási körülményeket biztosít.
Tehát minden amellett szólt, illetve minden adott volt ahhoz, hogy Warvasovszky Tihamér alelnök társammal – aki idén nyáron kezdte meg nyugdíjas éveit – hozzákezdjünk az ÁSZ teljes szervezeti és működési megújításához. Egy, az üzleti világban már ismert és kipróbált, ám a magyar államigazgatásban még nem alkalmazott, úgynevezett mátrix-szervezetet hoztunk létre. Ebben a munkavégzés projekt elven történik. Kétharmadával csökkentettük a szervezeti egységek számát 2012 végéig. A vezetői szintek racionalizálásra kerültek. A szervezet hierarchiája ezáltal „laposabbá” vált, a szakmai területen részben megszűnt az osztályszerkezet. Létrejöttek funkcionális, illetve támogató területek. Kontrolling és monitoring rendszereket vezettünk be a belső folyamatok követésére, és teljesen megújítottuk a belső szabályozásunkat. Ezáltal növelni tudtuk a szervezetünk külső és belső reagáló-képességét. A számvevőszék rugalmas, hozzáadott értéket teremtő, rendszerezett folyamatok alapján működő szervezetté vált. A feladatokhoz igazodó erőforrás-gazdálkodás érdekében egy rugalmas rotáció alapú erőforrás-elosztást alakítottunk ki, ami azt biztosítja, hogy az egyes feladatok ellátására a rendelkezésre álló legmegfelelőbb szakembert irányítsuk.
Meggyőződésem, hogy a szervezeti megújítás megindítása tette képessé az intézményünket a folyamatos építkezésre, valamint a változó jogi, gazdasági és társadalmi környezet kihívásainak való megfelelésre. Visszatérve egy korábbi kérdéshez: 2010-ben a szervezetfejlesztéssel indítottuk el azt a komplex változási folyamatot, amelynek köszönhetően most, egy évtizeddel később, képesek vagyunk hozzáadott értéket teremteni.